Gestione commessa: perché un ERP standard non è sufficiente.

In termini generali, per commessa si intende un lavoro commissionato da un cliente, che deve essere svolto nel rispetto di determinati parametri (quali tempo, costi e qualità del lavoro). Se limitiamo la nostra osservazione alla categoria delle PMI italiane, la produzione su commessa si colloca ove sono presenti flussi generalmente irregolari e bassi volumi, ossia i volumi di output non sono costanti; il l’oggetto della fornitura viene quasi sempre personalizzato e la produzione viene avviata appunto in base all’ordine del cliente, in quanto la domanda di mercato non è prevedibile. Si suppone, infatti, che la domanda sia discontinua e differenziata. 

Prendiamo ad esempio il sistema di progettazione di aziende di impianti automatici (ovvero la realizzazione di grandi, complesse e personalizzate macchine per la automazione e la logistica industriale) che ha come caratteristica intrinseca  un tempo di attraversamento dall’offerta alla consegna di 4/6 mesi e oltre. Questo cospicuo lead-time rende molto critica e spesso inefficace l’adozione di procedure MRP tipiche dei classici gestionali ERP, basate su ordini di produzione lanciati con il presupposto di disporre di una distinta base tecnica consolidata (o quanto meno validata). 

Spesso il processo si presenta con le seguenti macro-caratteristiche:

• l’Ufficio tecnico dell’azienda effettua analisi richiesta specifiche cliente ed elabora un preventivo di massima con una bozza di ipotesi di impianto finito con parti note e parti da progettare;
• sulla base della bozza si effettua una quotazione dei costi delle parti note ed una stima della tipologia delle parti da progettare attraverso un matching tra tipologie di parti e assiemi realizzate e classificate in precedenza;
• l’ufficio produzione ha bisogno di anagrafiche di impianto e di gestire varie milestones legate alle attività definite in offerta; in tal modo si rende necessario ottenere un piano di attività di nuovi progetti che si aggiungono ad attività già in corso; l’ufficio produzione, esaminando il progetto, ha bisogno di organizzare i dati di produzione delle parti note del progetto, anche se ancora non esiste la struttura di nessun assieme relazionato alle future macchine;
• l’ufficio produzione deve quindi decidere di inviare in produzione parte della lista dei “validati” in modo da creare piani di produzione e/o lanci MRP per pianificare acquisti e produzione sul sistema ERP; tutto quanto deve essere tracciato attraverso adeguati strumenti di controllo, senza che sia obbligatorio assegnare componenti e assiemi alla commessa finale del cliente, a vantaggio di una maggiore flessibilità;
• man mano che l’ufficio tecnico completa la progettazione degli assiemi, anche se non sono ancora strutturati secondo l’assemblaggio finale, questi devono essere resi noti all’ufficio produzione; i nuovi assiemi e i relativi componenti dovranno essere controllati dall’ufficio produzione tramite “todo-list” dinamiche e dovrà essere gestito l’invio al sistema MRP dei nuovi componenti ed il ciclo di vita degli ordini di lavoro collegati;
• l’avanzamento degli ordini di lavoro nel sistema ERP/MRP deve essere monitorato in modo da comunicare tempestivamente alla logistica l’eventuale giacenza sufficiente al completamento dell’assemblaggio delle parti della futura macchina, consentendone il prelievo con i relativi elenchi di picking e lo spostamento al reparto montaggio; con l’avanzamento di produzione delle parti assemblate, queste ultime vengono caricate in un apposito magazzino in attesa di essere a loro volta montate nell’assieme superiore o sulla macchina finale;
• in pratica

la macchina finale non esiste ancora e non è codificata, né può essere lanciata in produzione fino a che tutte le sua parti al primo livello non sono state rilasciate

ma allo stesso tempo la commessa segue passo passo tutti i componenti che la comporranno alla fine, come un puzzle; quando la macchina sarà finalmente definita e codificata dalla progettazione in tutti i suoi livelli di distinta, basterà lanciarla in produzione perché essa possa di fatto scaricare automaticamente tutti i componenti preparati fino a quel momento ed essere pronta all’ultimo movimento di scarico per vendita.

A  tutto ciò bisogna aggiungere elementi che concorrono ad incrementare costi e tempi a partire dalla data dell’ordine fino alla data di collaudo, quali ad esempio (ma la lista potrebbe continuare a lungo):

• costo delle attività stesse di elaborazione-progetti
• percentuale di completamento e stato di avanzamento
• costi dovuti a modifiche e richieste cliente in corso di realizzazione
• costi di trasferta, diaria, installazione e collaudo
• confronto puntuale e in corso d’opera con i budget e con le milestone concordate

È quindi necessario un controllo di tipo “feed-forward”, ossia un controllo dello stato di avanzamento lavori molto orientato al futuro, soprattutto in termini di previsione dei costi di commessa.

Il confronto, definito anche forecast o preconsuntivo o outlook, è composto in parte da rilevazioni a consuntivo e in parte da risultati che si manifesteranno entro il termine dell’esercizio considerato.

In pratica, si tratta di un procedimento contabile che unisce rilevazione consuntiva, budget e proiezione dei risultati.

Esso permette, quindi, di effettuare una nuova previsione sulla commessa, che consideri le nuove informazioni, che risultano disponibili e che consentono di eseguire una revisione continua del budget. Ciò tiene conto dei vari scostamenti rispetto alla previsione originaria, sia in termini di impiego delle risorse, sia rispetto ai tempi di realizzazione delle attività, che all’acquisizione di nuove commesse non previste, le quali possono incidere nella realizzazione delle commesse, già facenti parte del portafoglio commesse.

Con controlli di tipo feed-forward vengono utilizzate azioni correttive per ripristinare la produttività. Bisogna precisare che tale tipo di controllo, nato proprio dalla produzione su commessa, rappresenta un contributo dato anche ad altri tipi di produzioni, che

si avvalgono di tali meccanismi di controllo per consentire di intervenire e di attuare azioni correttive nel corso della gestione, senza attendere che i risultati si manifestino.

Ciò è possibile attraverso l’uso di strumenti software grazie ai quali è possibile stabilire piani di attività dinamici e di esaminare continuamente l’andamento della gestione aziendale rispetto a tali piani, strumenti in grado di garantire il governo della commessa nella duplice accezione di momento di verifica della coerenza della corretta relazione prezzo-costo e di meccanismo di gestione delle attività combinando dinamiche di tempo, utilizzo delle risorse e qualità degli output e focalizzando l’attenzione in definitiva sulle tre variabili da considerare: tempo, costi e qualità.

È evidente che il presidio di un processo di questo genere sia estremamente complesso da condurre attraverso i sistemi ERP/MRP standard maggiormente diffusi (anche di fascia alta). Quasi sempre è molto proficuo il ricorso ad applicazioni integrate (come è chiaramente B-LEAN) che mettono a disposizione una serie di strumenti (anche grafici) estremamente scalabili, facilmente configurabili per processi paralleli ma con importanti implicazioni gestionali (ad esempio il controllo qualità o la gestione rischi) e molto adattabili al cambiamento, prerogative pressoché introvabili nei sistemi ERP di impostazione tradizionale.

Ing.Claudio Albiani — Chief Executive @ Beenomio

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